Warum wir aufhören sollten, im Verkauf variable Gehälter zu bezahlen

Hier geht es um eine der robustesten Erkenntnisse der Sozialwissenschaften.  Und um eine, die ebenso hartnäckig ignoriert wird. 

Die Rede ist von “performance pay” In sperrigem Deutsch: leistungsabhängige Entlohnung.  Schöner klingt: Variable Gehaltsanteile.  

Egal wie man es nennt, die Wirkung ist dieselbe: in der Regel keine.  

Aber fangen wir von vorne an:

Es gab eine Zeit, da wurden Software-Entwickler nach der Anzahl der geschriebenen Zeilen Code belohnt.  Jeder dachte damals: Variable Gehälter – Eine super Idee!  Und fast alle Unternehmen haben das deswegen so gemacht. 

Bill Gates nannte diese Praktik später: “The race to build the world´s heaviest airplane.”

Denn irgendwann erkannte jeder: Es ist eine absurde Idee. Mit grotesken Auswirkungen. Künstlich aufgeblähter, sinnloser Code war noch eine der harmlosen. Wollte heute ein Entwicklungsleiter die Codezeilen-basierte Entlohnung wieder einführen wollen, würde er ausgelacht werden. Und dann zum Ausgang begleitet. Hasta la vista. 

Mittlerweile hat eine Branche nach der anderen die leistungsabhängigen Gehälter abgeschafft. Und heute, im Jahre 2018 ist sie deswegen aus allen Berufsgruppen verschwunden. 

Aus allen?  

Nein! Ein unbeugsamer Berufszweig hört nicht auf, Widerstand zu leisten gegen die Abschaffung von leistungsbezogener Bezahlung. 

Wir reden vom Verkauf. 

Warum gibt es dort noch so hohe variable Gehaltsanteile?

Dazu gibt es mehrere Meinungen. Und wer seine Meinung dazu behalten will, spart sich am besten die Zeit, den Rest dieses Artikels zu lesen. 

Denn ab hier wollen wir uns den Fakten zuwenden.  Und so viel sei im Voraus verraten: Die Fakten vertragen sich mit den meisten Meinungen zum Thema nicht gut. Aber eins nach dem anderen.  

Woher kommt überhaupt die Idee der Bezahlung nach Leistung?

Aus folgender Logik: 

1. Ursache eines 
Leistungsproblemes bei einem Mitarbeiter liegt in der mangelnden Motivation / Selbstverantwortung / Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters.

2. Dies lässt sich am besten adressieren, indem man dem betreffenden Mitarbeiter einen Grund gibt, Eigeninteresse an der Arbeit zu entwickeln.

3. Die einfachste Art, dies zu erreichen, ist für mehr Ergebnis mehr zu zahlen.

Deswegen würden sich Lehrer mehr Mühe geben, wenn sie dafür belohnt würden, wenn ihre Klasse gut abschneidet. Deswegen würden Menschen in der Pflege motivierter und patientenfreundlicher sein, wenn sie abhängig von ihren Bewertungen Boni erhalten. Deswegen wären Verkäufer motivierter, mehr zu verkaufen, wenn sie an den Umsätzen beteiligt wären.

Wer könnte gegen diese bestechende Logik schon argumentieren? Niemand. Außer die Sozialwissenschaftler. Und die Fakten. Und beide sagen: Stimmt alles nicht.

Bleiben wir beim Fall der Lehrer, die einen kräftigen Bonus bekommen, wenn ihre Schüler beim Mathe-Abschlusstest überdurchschnittlich gut abschneiden. In einem groß angelegten Experiment in den USA (Studie zur Lehrer Effektivität bei leistungsabhängigen Gehältern) wurden dafür Prämien von rund 15.000 Dollar bezahlt – ein fetter Bonus.

Da sollte man meinen, dass es sich auszahlt, sich etwas mehr ins Zeug zu legen.

Allerdings: Auf die Schüler und deren Leistung hatte es keine Auswirkungen. Die Schüler-Leistungen in den Klassen, die an dem Bonusprogramm teilgenommen haben, waren nicht zu unterscheiden von jenen aus der Kontrollgruppe (deren Lehrer hatten wie bisher Ihr ganz normales Gehalt bezogen):

Dazu gibt es mehrere Meinungen. Und wer seine Meinung dazu behalten will, spart sich am besten die Zeit, den Rest dieses Artikels zu lesen. 

Denn ab hier wollen wir uns den Fakten zuwenden.  Und so viel sei im Voraus verraten: Die Fakten vertragen sich mit den meisten Meinungen zum Thema nicht gut. Aber eins nach dem anderen.  

Woher kommt überhaupt die Idee der Bezahlung nach Leistung?

Aus folgender Logik: 

  1. Ursache eines Leistungsproblemes bei einem Mitarbeiter liegt in der mangelnden Motivation / Selbstverantwortung / Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters.
  2. Dies lässt sich am besten adressieren, indem man dem betreffenden Mitarbeiter einen Grund gibt, Eigeninteresse an der Arbeit zu entwickeln.
  3. Die einfachste Art, dies zu erreichen, ist für mehr Ergebnis mehr zu zahlen.

Deswegen würden sich Lehrer mehr Mühe geben, wenn sie dafür belohnt würden, wenn ihre Klasse gut abschneidet. Deswegen würden Menschen in der Pflege motivierter und patientenfreundlicher sein, wenn sie abhängig von ihren Bewertungen Boni erhalten. Deswegen wären Verkäufer motivierter, mehr zu verkaufen, wenn sie an den Umsätzen beteiligt wären.

Wer könnte gegen diese bestechende Logik schon argumentieren? Niemand. Außer die Sozialwissenschaftler. Und die Fakten. Und beide sagen: Stimmt alles nicht.

Bleiben wir beim Fall der Lehrer, die einen kräftigen Bonus bekommen, wenn ihre Schüler beim Mathe-Abschlusstest überdurchschnittlich gut abschneiden. In einem groß angelegten Experiment in den USA (Studie zur Lehrer Effektivität bei leistungsabhängigen Gehältern) wurden dafür Prämien von rund 15.000 Dollar bezahlt – ein fetter Bonus.

Da sollte man meinen, dass es sich auszahlt, sich etwas mehr ins Zeug zu legen.

Allerdings: Auf die Schüler und deren Leistung hatte es keine Auswirkungen. Die Schüler-Leistungen in den Klassen, die an dem Bonusprogramm teilgenommen haben, waren nicht zu unterscheiden von jenen aus der Kontrollgruppe (deren Lehrer hatten wie bisher Ihr ganz normales Gehalt bezogen):

Mit anderen Worten: Viel Geld für nichts.  

Dasselbe galt für den Versuch, den Pflegedienst durch leistungsabhängige Gehälter zu verbessern (hier nachzulesen).  Ergebnis ident: Kosten nach oben. Servicequalität unverändert. 

Einzelfälle? Ganz und gar nicht. 

Einzelfälle? 
Ganz und gar nicht. 

Forscher der London School of Economics haben 51(!) 
Einzelstudien zum Thema ‘performance pay’ untersucht und neu ausgewertet. Praktisch eine Art Super-Studie zum Thema (nachzulesen hier:: When performance-related pay backfires).  Damit kein Missverständnis aufkommt von wegen “Da hat irgendein sozialistisch-linksgerichtetes Institut eine Studie gemacht, bei der das Ergebnis schon zu Beginn klar war”: Die LSE hat 13 Wirtschafts-Nobelpreis-Träger hervorgebracht. Man könnte sagen, das Institut hat den Kapitalismus quasi im Alleingang erfunden. Wenn leistungsbezogene Gehälter irgendwo Fans finden – dann dort. 
Paul Krugman, variablen Gehälter
Paul Krugman, einer der Nobelpreisträger der LSE.

Das Ergebnis der Studie ist demnach besonders bemerkenswert: Nicht nur, dass die Auswirkungen von performance pay deutlich hinter den Erwartungen zurückbleiben – es geht häufig sogar in die andere Richtung.  

Originaltext: 

“We find that financial incentives may indeed reduce intrinsic motivation and diminish ethical or other reasons for complying with workplace social norms such as fairness. As a consequence, the provision of incentives can result in a negative impact on overall performance.” 

Warren Buffet, variable Gehälter
Auch kein Freund von fetten Boni: Warren Buffet

In die gleiche Kerbe schlägt übrigens auch Warren Buffet: “[Earnings] guidance can lead to a lot of malpractice.” “I´ve seen guidance produce some bad results.” (Hier nachzulesen)

Klingt nach einer neuen Erkenntnis - ist es aber nicht.

Der bekannteste deutsche Management-Vordenker Reinhard Sprenger kam auf dieselbe Conclusio schon in den 80er Jahren, nachzulesen in seinem Buch “Mythos Motivation”

Das Buch hat damals einen Sturm in den Managementabteilungen ausgelöst.  

Besonders passend ist, dass Sprenger seine Karriere damit angefangen hat, Außendienstmitarbeiter zu trainieren.

Reinhard Sprenger, variable Gehälter
Seit 20 Jahren im Kampf gegen Boni: Reinhard Sprenger
Deutschlands bekanntester Management Vordenker

Man kann daher in seinem Buch auch sehr plakativ nachlesen, welche unschönen Effekte im Vertrieb sich aus der variablen Vergütung ergeben: 

  • Die intrinsische Motivation, der Stolz und die Leidenschaft gehen verloren; denn es zählen vor allem die gemessenen Zahlen, normalerweise Umsatz und Deckungsbeitrag.
  • Für sinnvolle Tätigkeiten wie Ausbildung, Unterstützung der Kollegen, Datenpflege, Prozessverbesserung 
    nimmt sich in der Regel niemand Zeit, schließlich kriegt man keine Boni dafür. Zumindest keine gleichwertigen. 
  • Nicht-monetäre Belohnungen wie Ansehen, Anerkennung, Status, Beförderung orientieren sich an denselben Kennzahlen wie Boni. Sie sind demnach keine Ergänzung, sondern nur mehr vom selben. 
  • Aufbauarbeit mit Langfristwirkung im Vertrieb wird nicht gemacht, schließlich gibt es erst mal in diesem Quartal eine Quote zu erfüllen.  
  • Und worüber reden die Mitarbeiter nach der Arbeit beim Bier? Weiß jeder, der selbst mal verkauft hat: wie man das Bonussystem am besten für sich ausnutzt. Übrigens ohne schlechtes Gewissen. Schließlich haben ‘die da oben’ sich das ausgedacht. 

“Mythos Motivation” ist mittlerweile in der 20. Auflage.
In der Praxis der Verkaufsabteilungen angekommen, ist in der Regel noch nicht einmal die erste.

„Moment, Moment ... das kann doch nicht sein!“

Schließlich hat jeder selbst schon Erfahrungen damit gemacht, dass gezielte Belohnungen durchaus die Leistung erhöhen können. Oder? 

Eine Antwort gibt auch hier wieder die Wissenschaft: 

“While pay-for-performance is a compelling concept in theory, it has consistently failed to bear fruit in actual implementation. Performance-based funding is likely to be effective in only limited circumstances.” Hier nachzulesen.

Und was sind jetzt diese ‘limited circumstances’? 

Diese, dass…

…die Aufgabe einfach ist,  

…das Ergebnis leicht gemessen werden kann,  

…die Qualität keine große Rolle spielt oder leicht erreicht werden kann,  

…keine langfristigen Nebenwirkungen zu erwarten sind.  

Und vor allem: Dass man nicht kreativ sein muss und Teamwork unwichtig ist. 

Also: Kisten schleppen. Kartoffeln ausbuddeln. Holz hacken. Müll recyclen. Fließbandarbeit. Büros reinigen. Pakete ausliefern. Dort klappt “Kohle nach Resultat” durchaus.

Aber was passiert, wenn die Arbeit dann eben doch eine ordentliche Portion Kreativität verlangt, sowie gutes Teamwork und eine langfristige Perspektive? So wie im modernen Verkauf? Funktioniert pay-for-performance dann nicht?

Oh doch. Allerdings oft anders rum: Je höher die Belohnung, desto schlechter der Output. 

Kennt übrigens jeder aus eigener Erfahrung: je wichtiger die Prüfung, desto schlechter funktioniert das Hirn.

Besonders negative Auswirkungen haben variable Gehälter auf das Teamwork

Zugegeben: früher war das mit der Teamarbeit im Vertrieb nicht so wichtig. 
Heute hingegen läuft das anders. Kunden werden im Teamplay gewonnen.  

Und das Ergebnis kennen wir aus dem Fußball (und anderen Mannschaftssportarten): Da poliert das top aufeinander eingespielte No-Name-Team mit der All-Star-Einzelkämpfer- Truppe den Rasen.

Schön schaut das nicht aus. 

Die Sachlage ist bekannt, aber ...

… es ist ja nicht so, dass die meisten Verantwortlichen im Vertrieb die Probleme nicht sehen würden. Und sich noch nie Gedanken darüber gemacht hätten, ob man die Prämien und Boni nicht besser abschaffen sollte. 

Im Wege stehen dabei Bedenken wie diese:

„… wir wollen doch gute Gehälter zahlen.“ 

Gute Idee. Was hat das mit umsatzabhängigen Boni zu tun? Software-Ingenieure,  Security-Spezialisten, SAP-Berater und BI-Analysten haben auch keine wesentlichen variablen Gehaltsanteile und verdienen trotzdem gut. Manche sogar obszön gut.

„… wir wollen guten Leuten mehr zahlen als den durchschnittlichen.“

Dagegen spricht nichts. Was hat das mit variablen Gehaltsanteilen zu tun? Gute App-Developer verdienen auch mehr als durchschnittliche – ohne Prämien.

„… wenn ich nicht die höchsten Gehälter zahle, bekomme ich nicht die besten Leute.“ 

Hier gilt: Wer für Geld kommt, geht für Geld. 
Die ‘Ich zahle am besten’-Strategie kann sich daher nur der mit dem dicksten Sparschwein leisten. Alle anderen lassen das Ich-zahle-mehr-Spiel am besten gleich bleiben. Sonst sind sie nur der teure Steigbügelhalter für den, der dann mit noch mehr Kohle die besten Leute abwirbt. 

„… variable Gehaltsanteile erlauben mir, in schwierigen Zeiten automatisch die Kosten zu senken.“ 

Wenn das offen diskutiert wird und alle damit einverstanden sind, sich am unternehmerischen Gewinn und Risiko zu beteiligen, spricht nichts dagegen. Dann nennen wir das Kind aber beim Namen – und der hat dann mit Leistung erst mal nichts zu tun.

„… dann kann ich meine Verkäufer nicht mehr steuern, wenn sie nicht die nötige Leistung bringen.“  

Und wie machen das alle anderen Führungskräfte im Unternehmen, deren Mitarbeiter auch keine Boni bekommen?

„… gute Verkäufer sind einfach anders als andere Berufe. Die sind stärker Geld-getrieben.“ 

Verkehrte Logik! Wenn ich Spielregeln aufstelle, ziehe ich die entsprechenden Spieler an.
Wen sollen denn prämienbasierte Systeme anziehen? Wohl kaum die Leute, die gerne Kollegen helfen und langfristig denken. 
Und irgendwann kommt dann zuverlässig das Argument: 

„… wenn wir die variablen Gehälter abschaffen, dann bricht der Umsatz ein.“

Sagt wer? Schon mal ausprobiert? 

Interview mit Björn Eggstein

Fragen wir also wen, der es weiß: weil er seinen Vertrieb von variablen auf fixe Gehälter umgestellt hat: 

Björn Eggstein, variable Gehälter
Björn Eggstein, CEO von combit, einem CRM Hersteller in Konstanz.

Herr Eggstein, Sie haben Ihren Vertrieb umgestellt von variablen Gehältern auf fixe Gehälter. Was war die Motivation dahinter? 

Wir waren die endlosen Diskussionen leid: Wem gehört der Kunde und damit der Bonus? Dem, der ihn herangekarrt hat? Dem, der ihn beraten hat? Dem, der ihn abgeschlossen hat? Allen?  Dabei wird es dann rasch emotional, weil sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen und das macht das Management schwierig.  

Außerdem finden kreative Mitarbeiter immer einen Weg das System für sich zu nutzen.  Dann machst Du die Regeln enger, weil es unfair ist. Dabei wird aber das gesamte Regelwerk immer komplizierter und es entstehen noch mehr Möglichkeiten, sich Vorteile zu verschaffen.  Der Kontrollaufwand wird immer höher. Management und Mitarbeiter beschäftigen sich irgendwann mehr mit Provisionshandling als mit Verkauf. 

Haben Sie andere Systeme probiert? Viele arbeiten mit Vertriebsgebieten oder Branchen damit es klare Zuordnung der Kunden zu Mitarbeitern gibt 

Wir haben mehrere Methoden ausprobiert. Letztlich waren das immer nur Versuche, dem eigentlichen Problem aus dem Weg zu gehen.  Für uns ist der beste Weg den Vertrieb organisieren die Antwort auf die Frage “Wer arbeitet am besten mit wem zusammen, um den Kunden zu gewinnen?”
Das hat nichts mit Postleitzahlen oder Branchencodes zu tun.  Dazu brauchen wir Mitarbeiter, die flexibel mitspielen. Und eine Organisation, die das unterstützt, statt mit Provisionsregelungen davon abzulenken. 

Und was hat sich mit der Umstellung verändert? 

Konkurrenz untereinander ist abgeschafft. Damit ist das Teamwork viel besser geworden, vor allem bei komplexen Projekten.  Die Mitarbeiter nehmen sich jetzt jene leads, für die sich am besten geeignet fühlen. Nicht jene, bei denen die höchste Provision winkt. 

Es gibt weniger Schnellschüsse, indem jemand einen Kunden abschließt, der eigentlich gar nicht zu uns passt. Oder ihn schlecht berät und auf einen Abschluss drängt. Das sind dann oft Eigentore, weil die Kunden dann viel Aufwand im Support brauchen, unzufrieden sind und Lizenzen nicht mehr verlängern.  

Sind Prämien damit komplett abgeschafft? 

Wir haben den Mitarbeitern ein fixes Gehalt angeboten, das dem Schnitt Ihrer Bezahlung in den letzten drei Jahren entspricht. Sie bekommen damit gleich viel Gehalt, nur ohne Auf und Ab. 

Es gibt zusätzlich noch eine Jahresprämie, die vom Unternehmenserfolg abhängt. Diese Prämie kriegen alle Mitarbeiter im Unternehmen. Es gibt ja keinen Grund, nur die Verkäufer zu belohnen. Denn wenn die Entwickler tolle Produkte bauen, ist das Verkaufen leichter. Wenn das Marketing gute Leads heranschafft, schließt man schneller ab. Wenn der Support einen tollen Job macht, ist es leichter, einem Bestandskunden ein besseres Package zu verkaufen. 

Ein provisionsgetriebenes Gehaltsmodell verstellt dafür aber den Blick. Die Überlegungen „Was ist gut für combit?“ und „Was ist gut für mich?“ laufen da meiner Meinung nach vermeidbar auseinander. 

Wie war die Reaktion der Mitarbeiter als die Veränderung angekündigt wurde? 

Wir haben uns viel Zeit dafür genommen und mit allen Mitarbeitern Einzelgespräche geführt. Die meisten haben es begrüßt – inklusive unserer besten Berater. Ein paar waren skeptisch.  

Da fiel dann schon mal das Argument: „Warum soll mich der Kunde interessieren, wenn ich nichts davon habe?“ Aber ist das nicht eine seltsame Einstellung zum Job als Verkaufsberater? 

Haben Sie durch die Umstellung Mitarbeiter verloren? 

Nicht direkt. Aber natürlich hat sich durch die Umstellung die Kultur im Team verändert.
Man hat schon gemerkt, wer bislang kurzfristig orientierter „Eigenprofit-Maximierer“ war und wer langfristiger Teamplayer.

Was verändert sich für das Management durch den Wegfall von Boni und Prämien 

Der größte Vorteil ist: statt mit unserem Provisionsregelwerk beschäftigen wir uns mit dem wirklich wichtigen Thema: dem Kunden.

Viele Ungerechtigkeits-Diskussionen werden überflüssig. Der Aufwand für das Provisionshandling verschwindet. Mitarbeiter vergeuden keine Energie, um das System zu „spielen“.

Natürlich, die Prämien-Karotte ist weg. Ich glaube allerdings, dass es die sowieso nicht gibt. Geld ist meiner Erfahrung nach nie ein langfristiger Motivator. Im Gegenteil, viele erleben Provisionen schlichtweg als zusätzlichen finanziellen Druck.

Und dass ich einem Mitarbeiter, der keine gute Performance bringt, weniger bezahle – das „tröstet“ mich vielleicht, aber bringt doch mein Unternehmen nicht weiter. 

Viele Verkaufsleiter machen sich Sorgen, dass sie bei einer Umstellung Umsatz verlieren würden. Ist Ihr Umsatz mit der Umstellung eingebrochen? 

Nein.  

Wenn Sie die Zeit zurück drehen könnten: Würden Sie es wieder machen? 

Auf jeden Fall. 

Was würden Sie anders machen? 

Ich würde es früher machen.

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Alex Rammlmaier
Der Autor

Alex Rammlmair

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