Die Null-Profit-Falle für Time&Material IT-Unternehmen
IT-Unternehmen starten oft mit einem kleinen Team.
Alles läuft gut. Die Arbeit macht Spaß. Auch die Gewinne stimmen.
Nachdem die Nachfrage da ist, beschließt man zu wachsen: Mehr Mitarbeiter, mehr Projekte, mehr Umsatz.
Und irgendwann realisiert man: Die Gewinne sind weg.
Wie kann das sein? Was ist da falsch gelaufen?
Und noch wichtiger: Wie kommen wir da raus?
Die Standard-Strategie an dieser Stelle: Wir brauchen mehr Umsatz, mehr Kunden, mehr Projekte.
Das Problem: Das funktioniert nicht.
Wahrscheinlicher ist sogar, dass das Problem immer schlimmer wird.
Mehr Umsatz wird nicht zu mehr Gewinn. Eher ist das Gegenteil der Fall.
Das klingt nicht intuitiv. Ist es auch nicht.
Deswegen rechnen wir nach und gehen der Sache auf den Grund.
Wie alles beginnt
Um zu verstehen, warum das so ist, gehen wir zurück an die Anfänge des Unternehmens.
Viele Unternehmen starten klein.
“Unser Team” ist meist wörtlich gemeint, denn viele starten mit zwei, drei Gründern und einigen wenigen vertrauten Mitarbeitern.
Im Idealfall hat man schon einen guten Kunden, mit dessen Zusage man den Sprung ins Unternehmerleben wagt.
Alle sind erfolgsorientiert, arbeiten hart und wollen sicherstellen, dass der Kunde happy ist und sich mit weiteren Aufträgen revanchiert.
Und genau das passiert: Die Kunden bestellen, das Unternehmen etabliert sich, die nötigen Routinen schleifen sich ein und am Ende macht man sogar gutes Geld.
Hier ist die einfache Rechnung:
Bekommt das Unternehmen für eine Person einen soliden Tagessatz von 700-800 Euro, dann macht das bei 20 Arbeitstagen im Monat ca. 15.000 Euro. Oder 180.000 im Jahr.
Berücksichtigt man ausreichend Urlaub und einen Monat für interne Arbeiten oder Ausbildung bleiben noch 150.000 Euro übrig.
Davon kommt ein Jahresgehalt von ca. 70.000 Euro – mit Nebenkosten 90.000 Euro – weg.
Noch ein paar Ausgaben für Equipment und das ganze Verwaltungs-Drumrum und wir haben am Ende des Jahres immer noch gute 40.000-45.000 Euro übrig – eine solide Marge von 25-30%.
Und das pro Mitarbeiter.
Da liegt es doch nahe, das Ganze zu multiplizieren.
Sprich: Mehr Mitarbeiter, mehr Umsatz, mehr Projekte.
An dieser Stelle muss das Unternehmen eine Entscheidung treffen:
A. Wenige, größere Kunden (Gorilla-Strategie)
B. Viele, kleinere Kunden (Kundenportfolio-Strategie)
Beide haben mehrere Vorteile – und beide einen großen Nachteil.
A. Die Gorilla-Strategie
Nicht wenige IT-Unternehmen machen den Großteil ihres Umsatzes mit wenigen, großen Kunden.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein oder zwei Kunden 50% des Umsatzes machen, oft sogar 80% und mehr.
Die langfristige Arbeit mit solchen ‘Gorilla’-Kunden hat viele Vorteile:
- Marketing und Sales sind unnötig
- Man braucht keine eigenen Produkte und auch wenig Prozesse
- Man richtet das eigene Unternehmen auf diese Kunden aus und ist der perfekte Partner
- Hohes Domain- und Spezial-Know-How
- Langfristige Planung, Ideale Auslastung
All das ist gut. Obwohl solche Kunden oft spezielle Konditionen bekommen, zahlt sich das unterm Strich aus.
Denn die eigenen Overhead-Kosten sind minimal, die Auslastung gut und das Projekt-Risiko gering.
Von so einer Konstellation können Kunde und IT-Unternehmen gut profitieren. Man kennt und vertraut sich und kommt mit der gegenseitigen Abhängigkeit klar.
Das kann ein Unternehmerleben lang gut laufen.
Bis es irgendwann einmal nicht mehr läuft und der Kunde kündigt.
Das passiert selten aus einer Laune heraus, dazu ist die gegenseitige Abhängigkeit zu groß. Oft hat es mit der Leistung des IT-Unternehmens gar nichts zu tun, sondern ergibt sich aus größeren Veränderungen beim Kunden:
- Merger, Verkauf, Abspaltung
- Der Geschäftsbereich ist nicht mehr strategisch wichtig, weitere Investitionen werden gestrichen
- Der Kunde bekommt wirtschaftliche Schwierigkeiten, der Rotstift wird dick angesetzt
- Konkurs
- Ein Wettbewerber kommt mit guten Beziehungen ins Spiel und macht sich breit
In solchen Situationen kommt das IT-Unternehmen schnell ins Schleudern.
Panik bricht aus angesichts des massiven Umsatzverlustes (verständlich); schnelle Lösungen sind gefragt.
Davon gibt es leider nicht viele.
Dem Unternehmen fehlen die Leads, die Sales-Fähigkeiten, die einfachen Produkte.
Und an dieser Stelle oft auch das Geld und die Zeit, das Ruder noch herumzureißen.
Wohl dem, der in den guten Zeiten gespart hat.
Wer nie in solche Situationen geraten will, wählt lieber eine andere Strategie.
B. Die Kunden-Portfolio-Strategie
“Nie alle Eier in einen Korb geben”.
So weise war schon die Großmutter und auch der Investmentberater.
Aus dem gleichen Grund ziehen die meisten Unternehmen es vor, ihren Umsatz auf viele Kunden aufzuteilen. Wenn einer oder zwei davon wegbrechen, tut das weh, bringt aber das Unternehmen nicht um.
Der Nachteil: Wachstum mit vielen Kunden ist teuer.
Denn ein Unternehmen, das mehrere Kunden und viele Projekte betreut, braucht ständig Nachschub.
Auch wenn das Unternehmen gute Arbeit leistet, gehen Projekte zu Ende und Kunden vergeben keine neuen Aufträge.
Man braucht Ersatz und zwar ausreichend, um Leerlaufzeiten zu vermeiden. Können Mitarbeiter 2 Monate im Jahr nicht ‘verkauft’ werden, wird die Rechnung schwierig.
Das bedingt, dass das Unternehmen in Marketing und Sales investieren muss.
Es braucht Projektmanagement und gute Koordination, um die vielen Bedürfnisse zu jonglieren.
Die Kundenbetreuung und die interne Verwaltung sind aufwändig.
Das bedeutet unterm Strich: Das Unternehmen braucht viele Mitarbeiter, die sich um diese Themen kümmern. Und diese Mitarbeiter können nicht den Kunden verrechnet werden.
Es dauert nicht lange, da merkt das typische Unternehmen, dass 3 von 10 Mitarbeitern plötzlich in diesen ‘Overhead’-Positionen angestellt sind. Und die kosten dann ziemlich genau das Geld, das die anderen Mitarbeiter mit ihrer 30%-Marge einnehmen.
Das Ergebnis: eine schwarze Null.
Wenn alles gut geht.
Mit diesem Ergebnis konfrontiert, kommt der Ruf nach mehr Umsatz.
Aber was genau soll das bringen? Für mehr Umsatz braucht das Unternehmen in einem Time&Material-Modell mehr Mitarbeiter. Und diese sorgen für weiteren Overhead – und dieser nimmt prozentuell immer mehr zu.
Das Problem wird mit mehr Umsatz nicht geringer, sondern schlimmer.
Die Falle ist zugeschnappt.
Das Problem liegt im Unternehmens-Design
Das Problem liegt nicht in fehlendem Wirtschaftsverständnis, mangelnden Sales-Skills oder schlechten Unternehmer-Fähigkeiten.
Der Fehler liegt im Design des Unternehmens – genauer gesamt im Geschäftsmodell.
Mit einem Time&Material-Geschäftsmodell – also einem Unternehmen das vor allem die Zeit der Mitarbeiter verkauft- , landen Sie fast zwangsläufig in dieser Situation.
Wollen Sie sowohl das Kundenkonzentrationsproblem des Gorilla-Kundenmodells vermeiden als auch die Challenge der sinkenden Profite beim Kunden-Portfolio-Ansatz umgehen, brauchen Sie ein Geschäftsmodell, bei dem Sie nicht Ihre Zeit oder die Ihrer Mitarbeiter verkaufen.
Denn nichts skaliert schlechter als Zeit.
Ein besseres Design für Ihr IT-Unternehmen
Die Alternative: Verkaufen Sie Ergebnisse oder den Wert Ihrer Arbeit statt die Arbeit selbst.
Das geht am besten über Productized Services, Value-Selling oder Abo-Modelle.
Mit all diesen Modellen
- trennen Sie Ihren Umsatz von Ihrem Aufwand und können besser skalieren
- haben Sie ein wesentlich höheres Profitpotential, weil der Wert von guten IT-Lösungen sehr hoch sein kann
- gehören die Produktivitätsgewinne Ihnen, statt Ihren Kunden (mit einem Time&Material-Modell werden Sie sogar dafür bestraft, besonders schnell zu sein.)
Klassische Fixpreis-Projekte gehören übrigens nicht dazu, denn diese werden meist über Time&Material kalkuliert und bekommen dann einen Preisdeckel. Das macht sie doppelt unattraktiv (schlechtes Geschäftsmodell + höheres Risiko).
Wenn Sie diese Modelle in Ihrem Unternehmen umsetzen, bekommen Sie das Beste aus beiden Welten:
Hohe Profite ohne das Risiko von Gorillakunden.
Viel Erfolg dabei, Happy Selling!
PS: Falls das für Ihr Unternehmen interessant klingt, werfen Sie doch einen Blick auf unsere Bootcamps und unseren Blueprint-Workshop.
