Sie sind zu billig! - So bepreisen Sie Ihre Dienstleistung richtig.
Auch wenn Sie das von Ihren Kunden vermutlich nie hören: Es ist ziemlich sicher, dass Sie einige Ihrer technischen oder kreativen Dienstleistungen zu billig verkaufen.
Hier ist die übliche Erfahrung:
Zuerst kann man nicht glauben, dass Kunden höhere Preise akzeptieren werden.
Danach kann man nicht glauben, dass es so einfach war.
Höhere Preise zahlen sich da aus. Hat man aktuell eine Profitmarge von 15% auf ein Service, bedeutet das, dass man den Profit verdoppelt, wenn man die Preise um 15% erhöht.
Das heißt, man verdient mit einer moderaten Preiserhöhung genauso viel, als hätte man doppelt so viel Umsatz gemacht!
Ist also die Devise: Einfach die Preise rauf und fertig?
Manchmal ist es in der Tat so einfach. Meistens nicht.
Gerade Bestandskunden reagieren selten erfreut darauf, dass sie für die gleiche Leistung plötzlich deutlich mehr bezahlen sollen, wenn das ihr Budget sprengt.
Auch bei leicht vergleichbaren Leistungen mit viel Konkurrenz, wird die Preiserhöhung oft schwieriger.
Hier ist eine bessere Idee: Erhöhen Sie nicht nur Ihre Preise, sondern stellen Sie gleich Ihre gesamte Preis-Strategie um.
Unterscheiden wir 2 Fälle:
Welche Preis-Strategien passen zu technischen Dienstleistungen?
Ich mag die folgende Einteilung von Pricing-Strategien, die ich bei Blair Enns kennengelernt habe:
Inputs
Inputs ist alles, was Sie in ein Kunden-Projekt stecken. Diese Preis-Strategie ist bekannt als ‚time and material‘ oder als ‚cost plus‘: Sie rechnen Ihren Aufwand zusammen, schlagen einen Profit drauf und damit haben Sie Ihren Preis. 90% aller Unternehmen fangen mit dieser Preis-Strategie an und bleiben ein Unternehmer-Leben lang dabei.
Die Vorteile:
- Es ist einfach, alle verstehen dieses Modell - auch die Kunden.
- Simple Rechnung: Sie zählen die Stunden, die sie arbeiten und multiplizieren mit einem Stundensatz. Fertig.
- Das Risiko, bei einem Projekt drauf zu zahlen, ist minimal.
Die Nachteile:
- Sie verkaufen Zeit. Nicht skaliert schlechter als Zeit. Das ist umso schmerzhafter in Zeiten wie diesen, wenn Recruiting teuer und schwierig ist. Wenn Ihr Ziel ist, ein großes, solides Unternehmen aufzubauen ist das nicht die Preis-Strategie Ihrer Wahl.
- Sie machen sich vergleichbar. Ihr Kunde schaut bei Ihrem Angebot nur auf zwei Zahlen: Die veranschlagten Stunden und den Stundensatz. Und genau die vergleicht er mit den anderen Anbietern. Was soll der Kunde auch sonst machen?
- Sie machen das Geschäft zu einem Nullsummenspiel. In der Diskussion über Stundensätze verlieren Kunde und Anbieter das Wichtigste aus dem Blickfeld: Das gemeinsame gute Projektergebnis. Stattdessen wird nur noch über Aufwand und Tagessätze geredet.
Outputs
Output ist das Resultat Ihrer Arbeit. Sie verkaufen das Ergebnis, nicht Ihre Arbeit. Preise legen Sie fest, indem Sie bestimmen, was Ihr Produkt wert ist oder was der Markt hergibt.
Die Vorteile:
- Sie trennen Preis vom Aufwand. Wenn Sie für eine Leistung 1.000 Euro verlangen können, obwohl Sie nur eine halbe Stunde Zeit dafür brauchen, dann sollten Sie das auch tun. Das Profitpotential geht enorm nach oben.
- Ihre Leistung wird einfacher zu verkaufen. Besonders Kunden, die von Ihrem Fachbereich wenig verstehen, sind selten daran interessiert, was Sie genau machen und wie lange Sie dafür brauchen. Was der Kunde will ist ein Ergebnis und einen fixen Preis, mit dem er kalkulieren kann. Das macht die Arbeit im Vertrieb deutlich leichter.
- Sie dürfen mehr Spielregeln festlegen. Ein unterschätzter Vorteil in der Kundenbeziehung: wer Verantwortung für ein Ergebnis übernimmt, kann mehr Bedingungen an die Zusammenarbeit stellen.
Die Nachteile:
- Wer sich verkalkuliert, zahlt drauf. Wir waren alle schon in so einem Projekt, in dem ein unvorhergesehenes Problem nach dem anderen auftauchte und unsere Marge auffraß - das macht keinen Spaß.
- Gutes Management nötig. Die besten Profitmargen schwinden, wenn man sie nicht beschützt. Wenn alle denken: "Wir haben in diesem Projekt eh gut Luft." steigen die Aufwände von ganz allein.
- Nur was für Profis. Die vorigen Punkte zeigen: Sie müssen imstande sein, Projekte sauber zu kalkulieren, mögliche Probleme vorherzusehen, passende Spielregeln aufzustellen und durchzusetzen und das Projekt sauber zu managen. Das ist nichts für Amateure - solche Projekte sollte man schon einige Male durchgezogen haben.
Outcomes
Mit dieser Preis-Strategie verkaufen Sie den Wert, der durch Ihre Lösung für den Kunden erzeugt wird. Um den Preis festzulegen, fragen Sie sich: „Welchen Mehrwert generiert diese Lösung für den Kunden und welchen Teil ist er bereit, dafür an uns abzugeben?“. Dieser Ansatz ist auch bekannt als ‘Value Pricing’.
Die Vorteile:
- Die höchstmöglichen Profite: Wenn Sie mit Ihrer Leistung für den Kunden einen sehr hohen Wert generieren, dann ist es ein gutes Geschäft, auch viel dafür zu bekommen (siehe Vergleich weiter unten). Unabhängig davon, ob das für Sie viel oder wenig Arbeit ist.
- Echte Partnerschaft mit Kunden: Viele reden von Kunden als Partnern, verhalten sich dann aber wie reine Lieferanten, die Aufwand in Rechnung stellen. Mit Value Pricing hat ein Anbieter 'skin in the game' - sein Erfolg ist eng mit dem des Kunden verknüpft - und er trägt auch das Risiko mit.
- Klare Differenzierung: Während alle anderen Anbieter Stunden verrechnen wollen, reden Sie über eine Partnerschaft. Damit spielen Sie beim Kunden in einer ganz anderen Liga.
Die Nachteile:
- Das kann ins Auge gehen: Nicht alle Kundenprojekte erzielen das erhoffte Ergebnis. Sie als Anbieter können oft gar nichts dafür. Trotzdem bekommen Sie weniger als erhofft. Im schlimmsten Fall gar nichts. Das tut weh.
- Sie müssen besser sein als die anderen: Zumindest müssen Sie ein wenig verrückter sein als die anderen, schließlich gehen Sie mit deutlich mehr Risiko ins Projekt. Es sei denn, Sie haben mehr Expertise und Erfahrung und können damit Risiken beherrschen, die andere nicht können. Was für andere verrückt ist, ist für Sie 'business as usual.'
- Es passt nicht immer: Es macht selten Sinn, im Unternehmen festzulegen: "Wir stellen jetzt um auf Value Pricing." Value Pricing ist gleich viel Kunst wie Wissenschaft und der erste schwierige Schritt ist herauszufinden, wann man es überhaupt einsetzen soll und wann nicht. Das braucht Training, Übung, Erfahrung (und meist ein paar Fehlschläge).
Die 3 Pricing-Strategien illustriert am Beispiel einer Software-Entwicklung:
Situation:
Ein Kunde wünscht sich eine Software, die Eingangs-Rechnungen prüft, automatisch für die Buchhaltung verbucht und dem Controlling und Einkauf Kennzahlen zur Optimierung liefert.
Sie können diese Software entwickeln. Den dazu nötigen Aufwand schätzen Sie auf 1.200 Stunden.
Ihr Pricing nach der Input-Strategie:
Sie haben einen internen kalkulierten Stundensatz von 70 Euro. Das bedeutet, dass Ihre Herstellungskosten 1.200 * 70 = 84.000 Euro wären.
Sie wünschen sich eine Profit-Marge von mindestens 20%.
Sie kommen auf folgenden Preis:
84.000 * 1,2 = 100.800 Euro
Sie entscheiden sich, 110.000 anzubieten, auch um noch Verhandlungsspielraum zu haben.
Ihr Pricing nach der Output-Strategie:
Sie fragen sich: Was ist so eine Software wert?
Sie sehen sich am Markt um und stellen fest, dass es mehrere Anbieter gibt, die ähnliche Produkte im Bereich 150.000 – 300.000 anbieten.
Sie entschließen sich, den Preis auf 180.000 festzulegen, weil Ihre Software gegenüber den Produkten am unteren Preisrand mehr bieten wird, gleichzeitig gegenüber den etablierten Branchengrößen einen Preisvorteil haben soll.
Sie machen anschließend noch einen Check, ob Sie die Software für diesen Preis zuverlässig entwickeln können. Das geht sich aber leicht aus, da Ihre interne Kalkulation 84.000 Euro ergibt.
Sie hätten damit einen voraussichtlichen Gewinn von 96.000 Euro und mehr als 50% Gewinnspanne.
Übrigens: Sie hätten auch einen anderen Preis (z.B. 140.000 oder 220.000) wählen können – je nachdem wie Sie sich gegenüber den Alternativprodukten positionieren wollen. Tatsächlich können Sie sogar bei jedem Kunden einen anderen Preis wählen.
Ihr Pricing nach der Outcome-Strategie:
Sie versuchen in Erfahrung zu bringen, wie hoch die voraussichtliche Wertschöpfung Ihrer Software für den Kunden ist. Auf Nachfrage erzählt Ihnen der Kunde, dass die neue Software für ihn Arbeit automatisieren soll, die derzeit von einem externen Dienstleister erbracht wird, mit dem der Kunde nicht mehr zufrieden ist. Die aktuellen Ausgaben für diesen Dienstleister betragen 2 Millionen im Jahr.
Sie stellen sich nun die Frage, wie viel dem Kunden eine Software wert ist, die ihm im Jahr 2 Millionen spart.
Wahrscheinlich wäre es für ihn ein sehr gutes Geschäft, wenn er ihnen für die Software und den Service drumherum 20% seiner Einsparungen abgibt.
Sie bieten daher folgendes an:
Sie entwickeln die gesamte Software, betreuen diese, kümmern sich um Wartung und Weiterentwicklung und stellen sicher, dass diese ständig läuft. All das kostet den Kunden keinen Cent. Für den Kunden bedeutet dies: Null Investition. Null Risiko. Minimaler Management-Aufwand.
Dafür bezahlt er Ihnen 20% der Einsparungen. Die anderen 80% gehören ihm.
Für den Kunden ist das ein Traum-Geschäft. Aber auch für Sie.
Denn Sie bekommen nun 400.000 Euro – und zwar jedes Jahr!
Zusammenfassung
Hier noch mal im Überblick, wie unterschiedlich die Preise für genau dieselbe Software ausfallen könnten, je nach Pricing Strategie:
Die Unterschiede werden noch deutlicher, wenn wir statt Umsätzen Gewinne vergleichen.
In diesem Beispiel wäre der Gewinn bei einer Outcome-Preis-Strategie mehr als das 12-fache der Input-Price-Strategie.
Für einen ähnlichen Effekt auf das Bankkonto hätte dieses Unternehmen 12 Projekte dieser Art benötigt, statt eines einzigen. Und das schon im ersten Jahr.
Heißt das, die Outcome-Preisstrategie ist die beste?
Outcome-Preisstrategien haben oft das höchste Gewinn-Potential – aber eben auch die Nachteile eines höheren Risikos.
Stellen Sie sich vor, Sie hätten dem Kunden das Angebot aus dem Beispiel oben gemacht und dieser hätte es angenommen. Sie entwickeln also die Software auf eigene Kosten.
Leider kommen Sie nach Inbetriebnahme der Software drauf, dass der Kunde den Dienstleister aus rechtlichen Gründen gar nicht kündigen kann. Oder der Kunde wird übernommen, drei Monate nachdem die Software läuft und der neue Besitzer hat bereits eine entsprechende Software. Oder jemand hat sich verkalkuliert und die effektiven Einsparungen sind viel geringer.
Dann wäre der obige Deal vom Traum zum Albtraum geworden.
Wählen Sie Ihre Strategie mit Bedacht. In der Regel fahren Sie mit einem Mix an Strategien am besten.
Happy Selling!
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