Value-based-Pricing für schwer messbare Ergebnisse
Wie bepreist man, was man nicht zählen kann?
Wie Value-based-Pricing funktioniert, ist leicht zu verstehen, wenn es um mehr Umsatz oder weniger Kosten geht.
Was aber, wenn es wie bei so vielen Anbietern um schwer messbare Vorteile geht:
- mehr Sicherheit und Kontrolle
- bessere Übersicht und Transparenz
- mehr Sinn und Nachhaltigkeit
- Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit
- höhere Produktivität, weniger Fehler
- besseres Image und Reputation
- Flexibilität und Robustheit
- etc.
Die Literatur zu Value-based-Pricing verweist immer auf denselben Trick: Man muss den Vorteil so lange umrechnen, bis man wieder bei messbaren Euros ist.
Denn letzten Endes – so das Argument – geht es doch immer irgendwo um den Profit.
Also muss man nur die Logik dahinter finden.
Beispiel: Weniger Fehler bedeuten weniger Doppelarbeit, bedeuten weniger Personalkosten, bedeuten höheren Profit.
Soweit die einleuchtende Theorie.
Die in der Value-Pricing-Praxis meist schnell strauchelt, wie viele bereits erkannt haben. Denn:
Es gibt viele Hindernisse auf dem Weg zum Value-Preis
Die meisten Menschen, die ein Unternehmen aufgebaut haben, wollen, dass es Bestand hat.
Dass man stolz darauf sein kann und dass andere dieser Leistung mit Anerkennung und Wertschätzung begegnen.
Dass die Leute, die darin arbeiten gerne dort arbeiten.
Dass man qualitativ gute Leistung erbringt und dass Kunden zufrieden sind.
Dass die Arbeit Sinn und Spaß macht.
Ist das Unternehmen in den roten Zahlen, hat der Profit höchste Priorität.
Geht es dem Unternehmen aber einigermaßen gut, geben viele gerne gutes Geld aus für Verbesserungen, die fürs Bankkonto erst mal wenig leisten.
Und Zack – wird es mit der Bewertung schon viel schwieriger.
Das wird noch deutlicher, wenn das Projekt von anderen Managern im Unternehmen vergeben wird statt von den Eigentümern.
Der IT-Leiter, die Personalchefin, der Produktionsleiter oder die Marketingleiterin fühlen sich selten für den Umsatz oder den Profit im Unternehmen zuständig.
Weil sie es nicht sind.
Das kommt in ihrer Stellenbeschreibung und ihren KPI’s nicht vor und ist auch kein Thema im Jahresgespräch.
Wer also dem obersten IT-ler seinen Value-Case damit vorrechnen will, dass das Unternehmen sich mit einer Software-Lösung langfristig günstigere Finanzierungskosten sichern kann, sollte damit rechnen, dass diesen das nicht sonderlich beeindruckt – und er stattdessen nach dem Stundensatz fragt.
Dieser Satz wird Einstein zugesprochen. Selbst wenn nicht, stimmt er.
Viele Menschen wollen einfach, dass die Arbeit leichter wird. Flexibler, angenehmer, konfliktfreier, sinnstiftender, wirksamer.
Viele reagieren irritiert, wenn man sie auffordert, diese Vorteile in Euro umzurechnen.
Wie viel mehr wert ist ein gutes Arbeitsklima?
Oder ein Job, auf den man stolz sein kann?
Oder das Gefühl, dass man hier sein darf, wer man ist?
Natürlich ist all das wertvoll. Aber wie wertvoll, das ist oft eine zu schwierige Frage.
Ökonomie-Professoren beschäftigen sich gerne mit solchen Fragen, der typische Kunde eher nicht.
Das funktioniert ja nie
An dieser Stelle werden viele sagen: “Eines dieser Probleme gibt es doch fast immer.”
Das stimmt.
Deswegen ist ein einfacher, klarer Value-Case, den der Kunde sofort gut findet, auch die Ausnahme und nicht die Regel.
Aber das heißt nicht, dass man den Wert gar nicht bestimmen kann.
Ein Gedankenexperiment:
Kennen Sie das?
Sie stolpern über ein Werbeangebot eines interessanten Produktes oder einer Dienstleistung.
Vielleicht sehen Sie eine Veranstaltung, die interessant für Ihre Familie sein könnte, beispielsweise eine Abendwanderung mit Fackeln durch eine Schlucht in der Nähe.
Sofort poppt bei Ihnen der Gedanke auf, dass sich Ihre Kinder sicher sehr über die Aktivität freuen würden und der Jubel groß wäre, wenn Sie mit dem Vorschlag zuhause ankommen.
Sie forschen nach den Details – Datum, Ort, Ablauf. Alles sieht gut aus.
Dann der Preis: 49 Euro pro Erwachsener, 35 für Kinder.
Die Reaktion darauf kann jetzt reichen von: “Das klingt fair” bis “Wie bitte, das macht für die ganze Familie 170 Euro – für eine Stunde Wanderführung?”
Egal, wie Ihre Reaktion ausfallen würde, das Gedankenexperiment zeigt:
Menschen können auch Dinge bewerten, die sie schwer messen können (hier spannende Erfahrungen mit der Familie) und mit denen sie kaum Erfahrung haben.
Genauso geht es Ihren Kunden.
Wie kommen wir mit dieser Erkenntnis zu unserem Value-Preis?
Hier ist der Trick:
Die Frage “Wieviel ist das wert?” ist oft zu schwierig oder interessiert den Ansprechpartner gar nicht.
Deswegen ersetzen wir diese Frage durch eine viel einfachere:
“Ist Ihnen das mindestens X wert?”
Um beim Beispiel mit der Fackelwanderung zu bleiben – die meisten Personen wüssten nicht, was ihnen so etwas genau wert wäre.
Die Frage “Ist Ihnen das für Ihre Familie 170 Euro wert” hingegen können fast alle beantworten.
Manche mit Ja, manche mit Nein, manche müssten kurz überlegen. Aber alle kämen rasch zu einer Antwort.
Genauso machen wir es auch.
Wir fragen daher Kunden nicht: “Was ist Ihnen das wert?” – sondern fragen: “Ist Ihnen das X wert?”
Sagt der Kunde jetzt “Ja” – Wunderbar, dann haben wir einen Value-Deal. Der Preis ist X, unabhängig von unserem Aufwand.
Sagt der Kunde jetzt “Nein” – auch gut, dann wissen wir, woran wir sind und stecken keine weitere Zeit in einen Kunden, der am Ende nicht das bezahlen will, was wir uns vorstellen.
Wir vermeiden damit den schlechtesten aller Fälle im Sales: Viel Aufwand, kein Auftrag.
Ja, aber …
An dieser Stelle poppen jetzt gerne Fragen auf.
Vielleicht auch eine der folgenden:
Das ist ja nichts anderes als ein Fixpreis-Projekt. Wo ist hier das Value-based-Pricing?
Der Unterschied liegt darin, wie der Preis zustande kommt.
Fixpreis
Kosten bestimmen den Preis
Value-Preis
Kundenwert bestimmt den Preis
Der Preis bleibt nach Schritt 1 fix, unabhängig davon, ob Sie bei der Projektkalkulation draufkommen, dass Ihre Marge in diesem Projekt 20% oder 90% ist. Denn er hängt vom Wert ab, nicht vom Aufwand.
Wenn ich einfach einen Preis sage - woher weiß ich, dass ich damit keine Verluste mache?
Wenn Sie bei Ihrer Kalkulation draufkommen, dass sich das Projekt zum gewünschten Zielpreis nicht profitabel realisieren lässt, machen Sie eben kein Angebot.
Natürlich tragen Sie bei so einem Value-Preis das Projektrisiko, dass Sie sich deutlich verschätzen.
Aus diesem Grunde empfehle ich, dass Sie diese Form des Value-based-Pricings nur dann anwenden, wenn:
- Sie viel Erfahrung haben und die Risiken gut abschätzen können
- Die Profitmarge so hoch ist, dass Sie auch im worst case noch profitabel aussteigen
Ich soll einfach irgendeinen Preis vorschlagen, unabhängig vom Kunden?
Das ist doch Glücksspiel! Dafür sind mir meine Oportunities zu schade.
Natürlich ist ‘Raten’ keine gute Strategie.
Deswegen funktioniert Value-based-Pricing am besten, wenn Sie Ihre Positionierung, Ihr Marketing und Ihre Lead-Generation darauf ausrichten vor allem mit jenen Kunden in Kontakt zu kommen, bei denen Sie vorhersehbar einen hohen Wert schaffen können.
Wenn Sie jetzt schon wissen, dass bestimmte Unternehmen besonders stark von Ihren Leistungen profitieren werden, dann können Sie doch gleich Ihre Neukundenstrategie auf diese Kunden ausrichten.
Genau das machen wir mit unserem Value-Pricing-System.
Happy Selling
Ihr Alex Rammlmair
PS: Hat Ihnen dieser Artikel gefallen?
Wenn Sie mehr über Value-based-Pricing für IT-Dienstleistungen, passende Preismodelle und Case Studies wissen wollen, werfen Sie doch einen Blick in mein Buch “Das Ende der Tagessätze”.
